一个热爱科技与购物地产人的商业视角...
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著名网站 BI Intelligence报导,根据 R J Metrics的研究全球最佳的电商,发现经营3年后,回头客人的收入占6成以上。相对之下,经营3年以下的电商新旧客人的比例都在50/50或以下。实体店比电商需要更多的回头客,可是衣服有一年四季,其它品类怎么吸引客人重复光顾?从开发商的角度,节日活动所有商场都做,是否要明星请的更大、消费折扣更狠、礼品更多更贵重才能成功?今天的客人信息越来越多,休闲时间越来越少,要吸引他们消费,单纯的活动、折扣、礼品不能保证成功。
作为消费者,大多喜欢尝新,这商店看看,哪商店看看。大部分人看杂志却是相对固定,是文学就文学、财经就财经、运动就运动。互联网世界叫垂直,即专门的内容,针对的客群很清晰。以后成功的商场,相信不少是能做到垂直整合。可是开发商、运营商的资源必须有大的改变才能做得到。 英国卫报最近报导一篇有关世界最老的玩具店Hamleys。文章提到Hamleys在俄罗斯开了一家全欧洲最大的玩具店,店的规划设计关键在“玩乐”,鼓励各个年龄的顾客乐在其中。这家店更像一个主题乐园,有一个森林探索区、一个汽车城、一个卡丁车赛道还有一个游猎区。这店本身就是一个消费目的地。Hamleys深信玩乐是每个人的天性,随着年龄,我们渐渐受限于社交惯例,一旦打开了玩乐,对品牌来说,就是一个极好的互动机会。实际上我们都有类似的经历,如在五金店里试用工具,或是在超市试吃。这经历在当今的电商冲击市场中尤其对实体商店有极大的帮助。零售商要创造这样的环境,首先是需要摒弃传统,主动的鼓励更多与顾客的传播与互动。文章更提到,其它品牌已陆续尝试利用玩乐更顾客互动,如Vans、奥迪与凌志。
原文链接:http://www.theguardian.com/media-network/2015/may/28/play-retail-experiences-brands-marketing 面对今天激烈的竞争,开发商要从以往的“房东”身份,改变成为“伙伴”。对商家来说,商城成为他们拓展品牌与接触消费者的伙伴。对消费者,商场成为他们接触商品服务信息,度过好时光的选择。开发展要做到这伙伴身份,除了自身的能力要不断提升,即资金、产品规划设计、建设管理、招商与经营管理的能力外,还需要引入新的、非传统的合作伙伴,例如品牌经营、技术应用、内容编辑、活动策划等专业团伙,才能符合商家、消费者的需求。这代表了新一代的开发商需要更多非传统的专业人力资源。未来的关键竞争力也许就是能成功策展与应用不同的专业资源。
柏拉图说:需求时发明之母。
汽车抛锚是件十分懊恼的事,新加坡迷你相处一个好点子,他们与拖车公司合作,当驾车人的车抛锚,他们提供拖车服务,同时让你开一辆迷你试驾车到汽修厂。他们的潜在客户在对老车信心低谷的时候,让他们体验试驾迷你,提供一个最好的购买机会。 网站RetailDive邀请读者发表他们的预测,其中RetailDive认为最有远见的如下:
笔者认为,未来大部分的零售商不会只经营实体店或网店,而更多是全渠道,起码是多渠道的经营。当消费者的时间愈来愈少,信息却愈来愈多的时候,零售商要更好把握消费者的需求。这需求不只是单纯的购物,而是个性化的信息、服务与消费经历。未来的实体店将提供更精准、更富娱乐性的购物经历,品牌将透过实体店(和其他渠道)与顾客互动,更贴近消费者。 好吧,也许未来我们都将拥有3D打印机,可以打印所需的物件,可是我不相信这比约家人朋友去商场的玩来的开心。 原文链接:http://www.retaildive.com/news/11-perspectives-on-the-future-of-brick-and-mortar-retail-stores/391136/ Westfield是澳洲上市商业地产运营公司,全球经营管理超过100个商场,资产超过3000亿人民币,2014年收入超过50亿元人民币。它们在三藩市设立Westfield Lab,负责研发未来的商场。Fast Company杂志三月份介绍了Westfield Lab全球不同的试验,大家一个预先看看未来的商场。
更详尽信息请参阅Fast Company三月份杂志。官网:www.FastCompany.com 无意中看到一集日经日本频道在CNBC上的广播,内容是村田吉弘是日本京都百年怀石料理名店「菊乃井」的第三代店主及主厨村田吉弘的介绍。这位日本名厨提到,「菊乃井」的成功秘诀是:“40%是气氛,30%是服务,30%是食物”。「菊乃井」每两周就更新菜单,随着气候节令改变。除了菜色,连室内的摆设,如屏风、挂画、摆设,甚至用来盛载食品的器具都包括,务求带给客人最完整的感受。店内用来储藏这些摆设、载具的空间比餐厅的空间还大。
其实今天的零售可以借镜,单纯提供服务与商品未必满足消费者,他们到实体店更多是寻求娱乐与资讯,当然环境气氛要符合商品,不能单纯依靠节日活动。场景、文化、社交是今天跟吸引消费者的主题。 文章详尽分析,综合为:1)性价比,2)忠诚自有品牌,与3)垂直供应链。这可能是个商家运营细节去看,从零售的策略来说,笔者认为是把3个C做好。3个C是:1)Context(场景),2)Content(内容),与3)Connectivity(连接)。迪卡侬的卖场鼓励顾客参与、尝试、选择,营造一个欢乐、健康的运动环境气氛,这就是场景。产品琳琅满目,顾客可以随意试用,产品性价比好,质量有保障,这是内容。连接是他们可以更进步的一个环节,网店取得好成绩是一个好的开始,笔者认为他们可以把内容、场景与未到店的顾客连接,毕竟他们的产品从足球、钓鱼、到极端运动,可以营造相当多的好内容,与消费者更好的连动,吸引更多的顾客连接。
原文如下: 在电商无比狂热的中国市场,有哪家实体零售商可以拍着胸脯说我们不怕电商?其实真的有。想一下周末哪家商场人最多?一个是宜家,另一个就是迪卡侬。同样的蓝色标志,同样的全开架陈列,宜家是每个人的客厅和卧室,迪卡侬就是每个孩子的游乐场。他们踩着自行车和滑板车满场飞奔,上了蹦床就不下来,好容易解脱的父母赶紧到跑步机上跑两步,或是扎进服装区挑选换季的衣服,这是周末一家三口最典型的迪卡侬半日游。 很多人认为,迪卡侬就是运动品牌的“宜家”,他们对抗电商的核心法宝是体验经济。迪卡侬让顾客如鱼得水,导购只有你招呼时才会出现,试5件衣服一件不买也没人给你脸色。不只是孩子,迪卡侬鼓励所有人来试试他们的产品,轮滑、自行车和健身器械。轮滑区中央的大块空地作为试滑区,四周立着栏杆方便初学者,除了轮滑鞋,头盔和全套护具都可以穿戴上身。由此带来的损耗率让传统卖场肉疼,但迪卡侬认为这也是生意的一部分。迪卡侬就是运动品牌的宜家,用独特的设计、压缩供应链成本和体验式卖场对抗电商。 除了体验区,每间迪卡侬商场外都有运动场,篮球场、羽毛球和五人足球场,周末经常举办比赛和各种活动,还有专业教练指导。大批实体店被电商挤得生意大跌甚至关门大吉,迪卡侬却从来不缺顾客,结账经常排队超过10分钟。但仅仅靠“体验经济”四个字并不足以解释迪卡侬的密码。最近一些与迪卡侬模式类似的国外品牌也开始进入中国市场,但品牌知名度与迪卡侬还相去甚远。早在数年以前,国美控股曾经投资设立国美体育,意图复制这一模式,但并没有开花结果。要知道,在电商兴起以后,迪卡侬自身并不抗拒电商,在2010年,迪卡侬在门店布局并未完成百店目标时,迪卡侬就选择与天猫合作,开始借助电商平台两条腿走路。四年以后,迪卡侬的电商平台已经有300%的增长,但是其线下平台也保持了50%的增长。电商的增长并未影响迪卡侬线下扩张,未来迪卡侬也仍旧把实体店作为重点。 别人学不来,电商打不倒,迪卡侬的秘密究竟何在? 不是低价,是性价比 三四十元的速干T恤,一百多的跑步鞋,这些迪卡侬推荐的高性价比商品被称为蓝色货品,它们被摆在商场最显要的位置,价格比市面上的同类产品低至少20%。 “这类商品虽然毛利率低,但库存周转率高,可以吸引大量人气。”原国美体育总经理李岩分析说。这可以解释为什么价格更低的尾货商品被藏在角落,这些库存商品数量有限,不能带来大批量销售。 在中国同行试图提价、争夺高端市场时,迪卡侬却牢牢抓住了大众消费这个主线。李宁为时机不成熟的品牌升级付出了惨痛代价,而迪卡侬从一开始就认定了“群众路线”,虽然它来自奢侈品的发源地法国。在中国,三分之二的消费者属于价格敏感型,他们的品牌忠诚度极低,“对手只要降价20元,他们立马把你抛弃”。 但是低价并不是迪卡侬的法宝。虽然在采访中,这个词也曾经被迪卡侬的高管反复提及。仅仅靠低价,迪卡侬不可能打赢淘宝和山寨,即使在天猫上迪卡侬旗舰店的销量依然名列前茅。有同行讽刺迪卡侬把地摊货卖出了品牌的价格,但迪卡侬用蓝色货品证明事实正好相反,性价比才是它成功的关键。 2010年迪卡侬曾经推出过一款售价49元的抓绒衣,面料密度达到200克,而当时同一价位的产品密度都低于200克,抓绒的密度越高就意味着保暖性越好。这款抓绒衣迅速走红,被驴友称为“神衣”,连续几年一直是销售热门。迪卡侬的防水登山鞋采用自行开发的NOVODRY面料,价格在300元左右,而户外品牌的防水登山鞋价格都在500元以上。一位专门做速干运动服的代理商告诉本刊记者,迪卡侬卖 30多元的速干T恤在业内看来已经逼近成本,“网上十几块的速干T恤根本不可能是真速干,面料成本都不够”。为了最大限度节约成本,迪卡侬的所有鞋子都没有鞋盒,这一度让中国消费者很难接受。 迪卡侬和高端专业品牌之间不具备可比性,但是在同等价位上它提供了更好的选择。凭借蓝色货品的价格冲击力,迪卡侬的影响力已经远远超出运动领域。2014年Quechua品牌一款售价29元的双肩背包意外走红,从学生到大妈无人不背,成了名副其实的 “街包”。2012年优衣库曾以售价499元的轻型羽绒服引爆市场,一年后迪卡侬推出了售价399元的轻型羽绒服,到2014年,迪卡侬的轻型羽绒服已经切走了这个市场的一大块蛋糕。 自有品牌的忠诚 迪卡侬的另一个优势是全品类覆盖,从户外运动、跑步到马术和钓鱼,再小众的运动爱好者都不会空手而归。迪卡侬按照运动品类划分了20个子品牌,在中国知名度最高的品牌有面向户外和山地运动的Quechua、健身品牌Domyos、跑步品牌Kalenji、自行车品牌B'Twin和轮滑品牌Oxelo。在迪卡侬,很多商品光看外形很可能猜不出用途,比如三叉戟一样的足底按摩器和力量练习的弹力带,这也是逛迪卡侬的乐趣之一。 有趣的是,消费者对这些品牌的认知度远远比不上迪卡侬,很多人只知道脚上的鞋子是在迪卡侬买的,却说不出Kalenji的名字。李岩认为这就是迪卡侬的特点,“每个品牌单独看没多大影响力,放在一起力量就出来了。”在零售行业,自主品牌一直被视为企业发展的制高点,沃尔玛、家乐福都在大力推进自主品牌,但没有一家做到迪卡侬这样,卖场里90%以上商品是自有品牌。 迪卡侬提供入门级而非赛事级产品,它面向的主要人群是“运动小白”而不是发烧友(虽然对于这一点,迪卡侬的高管有不同看法)。那些在网上喷迪卡侬不够专业的驴友也承认,很多人的“第一次”都是从迪卡侬开始。一位德国自行车品牌代理商告诉我,他本人的第一辆自行车也是在迪卡侬买的,“迪卡侬的自行车就是深圳产的,以迪卡侬的配件、用料和做工,卖现在这个价钱肯定赔钱。不过它的配件像码表、头盔、水壶还是挺赚钱的。”虽然没过两年就换了一辆进口车,但他并不认为迪卡侬的策略有什么错,“入门级的意义在于让更多人接触自行车,才有可能喜欢上这项运动”。 迪卡侬的品牌忠诚度并不等于“终身消费者”,无论跑步、登山还是骑行、滑雪,很多人都是从迪卡侬开始,玩一两年之后更换进阶品牌,有些人还会买更贵的专业品牌。比如跑步,迪卡侬的Kalenji做入门款很好,轻快、减震,足够便宜。但当你每周跑四次以上5公里,甚至准备尝试10公里时,你一定会考虑换耐克、阿迪,或是爱世克斯、索康尼。 高度垂直的供应链 在迪卡侬之前,中国体育用品行业有两种模式,第一种是李宁、安踏这样的制造商,从设计、生产到经销商渠道一手搞定,另一种是滔博、跨世这样的品牌代理商,手里同时运作多个国外品牌,通过布局终端门店提升渠道价值。最近几年随着全民健身热,出现了像探路者、凯乐石、三夫这样的新晋品牌,但运营模式不外乎上述两种。 迪卡侬则控制了产业链两端,把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里,中间的制造环节由OEM厂商完成。它和宜家很像,用独特的设计、压缩供应链成本和自建商场构成品牌竞争力。迪卡侬法国总部有号称仅次于雷诺的法国第二大设计中心,全球销售的所有产品都出自这里。2012年迪卡侬率先推出了只需两秒就能打开的户外帐篷,而此前搭好一个帐篷需要两个成年人花费至少半小时,这种懒人帐篷一经推出就受到市场热捧,同行纷纷跟进。 迪卡侬按照运动品类而不是按地区设计产品,也就是说,全球迪卡侬商场里出售的款式都一样。中国消费者经常抱怨迪卡侬服装的袖长和裤长明显偏长,版型更适合欧美人。但从供应链角度看,尽可能少的款式才能实现大批量生产的成本最优化。所以迪卡侬衣服的款式翻来覆去就那几样,每季只在花色和细节上有变化,就像优衣库一样,以基本款为主。 2003年,迪卡侬在上海浦东开出了中国首家商场,同时将亚洲总部从香港移到了上海。其实早在1995年迪卡侬就成立了上海分公司,它是迪卡侬全球20家采购公司之一。资料显示,迪卡侬的生产基地遍布全球16个国家,中国是其中之一。迪卡侬在中国的工厂分布于华东和华南,比如纺织品工厂位于上海地区,而自行车则来自深圳工厂。有统计说迪卡侬在中国生产的商品占到40%以上,中国消费者的直观感受是商场里七成以上的商品是中国制造。不过现在随着中国劳动力成本的上升,一部分订单被转移到了东南亚,比如鞋子很多是在越南制造。 迪卡侬奉行全球采购,有些技术含量高的材料由指定供应商提供,需要从国外采购后运到中国的加工厂,这被称为“客供”。更重要的是,迪卡侬对中国市场销售的产品执行和欧洲一样的检测标准。通常超市的鞋区味道都很重,而迪卡侬的鞋子闻不到什么味道,店员告诉我,迪卡侬的鞋从皮料到胶水都符合欧盟的认证标准,针对童鞋的检测更加严格。有人专门去迪卡侬买童装,就是看中了安全和环保。 迪卡侬在中国的十年也带动了供应商的成长。记者在网上发现一家位于上海的瑜伽垫制造商,介绍说它是迪卡侬的十年供应商,现在这家公司以赛体品牌销售自己生产的瑜伽垫,价格比迪卡侬更便宜。许多做出口的供应商都试图转向内销市场,有些已经有了自己的品牌,更多还在摸索中。 当然,迪卡侬面对的竞争环境也越来越激烈,零售商也在尝试进入体育用品,2014年麦德龙在北京商场里增加了更多户外用品和运动服装,比如野营帐篷和跑步鞋。“这些应该是直接和工厂合作的一手货源,可以拿到最优价格,当年国美体育也是这样。”李岩分析说。迪卡侬模式依然独一无二,不过中国市场实在太大了,这种迪卡侬在体育卖场里一枝独秀的格局或许也会发生变化,“运动休闲的发展潜力巨大,后来者肯定还有机会”。 转载自公众号:中国企业家
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笔者熱愛科技、购物與逛商場的地產人。 文章閱讀
March 2017
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